Bien que la donnée ait toujours été présente dans les entreprises, sa nature, sa structure et ses usages ont profondément évolué au cours des dernières décennies. Initialement limitée à des enregistrements comptables puis à des données analytiques et de gestion opérationnelle, elle couvre désormais l’ensemble du spectre de la chaîne de valeur : supply chain, production, opérations, acquisition et parcours client, distribution, services, jusqu’à la livraison et au support.
Cette expansion s’est accompagnée d’un enrichissement significatif des jeux de données : multiplication des attributs, granularité accrue, intégration de données comportementales, logistiques, transactionnelles, IoT, machines, externes ou issues de systèmes tiers. La donnée est ainsi devenue plus volumineuse, plus hétérogène et plus dense, nécessitant des capacités avancées de stockage, de structuration, de gouvernance et d’exploitation.
Ce qui constituait autrefois un actif dormant, souvent sous-utilisé et cloisonné dans des systèmes legacy, est désormais considéré comme un actif stratégique. La donnée s’impose comme un levier clé de pilotage, d’optimisation opérationnelle, de prise de décision et d’innovation — et cela indépendamment de la taille ou du secteur de l’entreprise.
Dans le cadre d’un LBO, la donnée ne sert plus seulement à expliquer le passé ou à objectiver la performance récente : elle contribue à étayer une vision crédible de l’avenir et à révéler des gisements de création de valeur jusque-là ignorés ou sous-estimés.
Des Due Diligence augmentées par la donnée
Aujourd’hui, la donnée doit permettre de repenser les approches lors des due diligences financières, que ce soit dans le cadre d’une acquisition ou d’une cession. Mais que signifie exactement le concept de Due Diligences augmentées ?
La donnée au service de la sécurisation du processus transactionnel via « Le CUBE » : Forts du recrutement de profils d’ingénieurs technologiques agnostiques, maîtrisant une large variété d’ERP, de datalakes et de langages de programmation (Python, SQL, Spark, R, DAX, etc.), les équipes mixtes TS-Data peuvent désormais intervenir dans tout type d’environnement. Plus aucun contexte ne fait obstacle à l’extraction, à la sécurisation et au traitement des données nécessaires à la constitution d’un « Cube » multidimensionnel. Celui-ci permet de centraliser en un point unique l’ensemble des informations indispensables aux analyses requises et aux enjeux du deal.
La donnée au service de l’enrichissement de l’analyse : Si les Due Diligences intégraient déjà des données extra-comptables, cette pratique est désormais devenue systématique, avec un niveau d’exploitation bien plus poussé. On s’éloigne ainsi du cadre traditionnel et un peu rigide du Scope of Work imposé, souvent limité à trois années d’historique, à des données annuelles — parfois mensuelles — et à des analyses restreintes aux reportings existants.
Aujourd’hui, la donnée permet d’explorer des périodes beaucoup plus longues — par exemple depuis la date d’acquisition d’un client — avec une fréquence beaucoup plus élevée (quotidienne ou hebdomadaire) et avec l’intégration de nouvelles dimensions (géographiques, comportementales, temporelles…). Historiquement, cette approche granulaire s’appliquait surtout aux secteurs de la Tech ou du SaaS. Elle concerne désormais tous les secteurs et permet de couvrir tous les enjeux liés à la chaine de valeur de l’entreprise, dont l’optimisation du parcours client, du lead à la conversion; l’optimisation du portefeuille de produits ou services ; l’optimisation des plannings et des tournées ; le suivi de projets (travaux, chantiers…) et l’optimisation des processus opérationnels associés ; la gestion efficace d’une flotte de véhicules ou d’équipements ; la rationalisation des achats ; la compréhension fine du comportement client et de son évolution dans le temps ; l’identification et la diffusion des bonnes pratiques industrielles dans des contextes multi-sites ;l’évaluation du ROI d’un investissement.
La donnée au service de l’identification des leviers de création de valeur post-deal :
Dans la continuité du principe selon lequel une sortie réussie se prépare dès l’entrée, les travaux de due diligence financière permettent désormais d’identifier ou d’affiner, dès cette phase, les leviers de création de valeur à activer post deal. Sans se substituer à une due diligence stratégique, les analyses menées offrent aujourd’hui la possibilité d’alimenter une réflexion plus approfondie sur des dimensions opérationnelles — et non plus uniquement financières — et peuvent même permettre de poser les premières bases d’un Value Creation Plan ou d’un plan d’action à 100 jours.
De la Due Diligence augmentée au pilotage de la performance
Quelles sont les pistes post-deal ?
Les pistes immédiates :
Fort des travaux réalisés lors de la Transaction, les dirigeants peuvent désormais disposer de ce Cube de données. Après avoir aidé à la construction du business plan et à identifier les potentiels poches de création de valeur, ce cube de données devient un pivot essentiel au pilotage de la performance des dirigeants.
Ces travaux sont aussi la première étape vers un reporting financier cible qui va améliorer l’existant. L’identification des données réalisées dans le cadre de la construction des analyses, permet au management de construire son reporting financier sur la base de données robustes et de qualité. La grille d’analyse utilisée pendant la transaction devient le référentiel commun entre le management et l’actionnaire.
Les dirigeants vont aussi s’appuyer sur les analyses réalisées pour développer les reporting métiers qui vont permettre de délivrer le business plan. Prenons un exemple très concret : pour obtenir une croissance de +5 %, il faut historiquement un ETP commercial en plus.
Grâce aux analyses réalisées au travers du cube, il devient possible de modéliser la chaîne complète de création de valeur : combien de campagnes SEO, combien de leads à générer, quel taux de conversion pour des RDV téléphoniques puis physiques pour obtenir un nouveau client qui va générer progressivement du chiffre d’affaires. Ces éléments seront disponibles par géographie en fonction du marché local et de la maturité de l’organisation dans la région.
La mise en place de KPI via le cube - à une fréquence journalière ou hebdomadaire - va permettre à différentes couches de managers de piloter la performance en suivant l’intensité commerciale réalisée par les équipes. Cette démarche s’applique à d’autres sujets : stratégie de pricing, négociations fournisseurs, optimisation de la production, maîtrise des coûts ou allocation des ressources.
Les pistes moyens termes :
Elle va permettre la réflexion plus profonde et précise sur les pistes d’optimisation opérationnelle identifiées pré-deal afin d’enrichir et/ou de constituer une roadmap / value creation plan / plan à 100 jours, à déployer dans les premiers mois suivant la transaction. Cette démarche peut, par ailleurs, être nourrie de diagnostiques plus détaillés sur les enjeux process, outils et humains appliqués aux différents départements de l’entreprise. Cette vision multi-niveaux (du détail transactionnel à la synthèse stratégique) permettra aussi aux dirigeants d’anticiper précocement les retournements de tendance et d’ajuster le plan d’action.
Finalement, en capitalisant sur les analyses réalisées pendant la transaction et en s’appropriant le cube, l’entreprise renforce sa capacité d’analyse, sa réactivité et la crédibilité de son plan de croissance sous LBO. Mais au-delà de la technologie, c’est une culture de la mesure, du pilotage et de la transparence qui s’installe.