Un environnement de marché difficile et instable
Depuis 2020 et l’apparition du Covid19, les entreprises françaises traversent chaque année des crises successives qui viennent directement impacter leurs performances. La hausse des coûts (approvisionnement, énergie, taux d’intérêts) et de l’endettement en général, couplée à une baisse de la consommation des ménages et de l’investissement des entreprises, a conduit un grand nombre de dirigeants à rencontrer une situation difficile.
Dans une économie de plus en plus globale (concurrence) et financiarisée (leviers) depuis une vingtaine d’années, les fondamentaux (politique, fiscalité) apparaissent chaque jour plus instables et les crises se succèdent à rythme effréné.
L’instabilité politique en France depuis 2 années alimente la crainte des ménages (consommation) et celle des entreprises (investissements). La chute du gouvernement Bayrou, tout comme celle du gouvernement Barnier en 2024, aura sans nul doute de nouveaux effets délétères sur l’économie et sur l’activité des entreprises.
Demain tout ira mieux ! Ou pas…
Dans ce contexte incertain, le dirigeant prend parfois une posture d’attente considérant la crise qu’il traverse comme étant passagère. Ce réflexe est compréhensible car il est humain de vouloir éviter d’annoncer les mauvaises nouvelles ou de reconnaître que la situation se dégrade. Mais il est tout autant contre-productif.
Ce phénomène se retrouve à tous les niveaux de l’entreprise. Le directeur financier, par exemple, va parfois enjoliver les projections pour ne pas affoler sa direction générale ou éviter d’ouvrir un sujet qu’il sait sensible (nécessité d’initier une véritable restructuration opérationnelle ou financière). Le dirigeant lui-même peut choisir de rassurer ses actionnaires, en minimisant/ relativisant les signaux d’alerte. Quant aux membres du comité de direction, ils peuvent également parfois chercher à se convaincre, et à convaincre les autres, que les perspectives ne sont pas si catastrophiques… même lorsque les indicateurs disent l’inverse.
Résultat, chacun reste dans une forme d’attentisme, espérant que les choses rentrent dans l’ordre sans avoir à prendre de décisions difficiles. Mais plus on attend, plus les marges de manœuvre se réduisent.
Face aux incertitudes, nous vous aidons à structurer vos décisions et vos plans de transformation
Les équipes Oderis interviennent aux côtés du dirigeant pour lui permettre de prendre un certain recul par rapport à la situation et aux perspectives de l’entreprise dans son environnement de marché. Notre objectif n’est jamais de « noircir le tableau » mais de déterminer les différents scénarios économiques et financiers possibles. Les opérationnels sont bien entendu parties prenantes à nos travaux qui doivent aboutir à un diagnostic indépendant mais partagé, et à un consensus sur les scénarios envisagés (WorstCase, BaseCase, BestCase). Parce que nos travaux ne se limitent pas au compte de résultat, nous déclinons l’ensemble de ces scénarios en trésorerie pour appréhender un besoin de financement le cas échéant.
L’important est alors de pouvoir construire un arbre de décision sur la base des principaux indicateurs opérationnels et financiers. Cet arbre de décision permet ensuite au dirigeant de communiquer avec les parties prenantes à l’entreprise (actionnaires, créanciers publics et privés, partenaires bancaires) et de factualiser les différents plans d’action, de transformation, voire de restructuration opérationnelle et financière, qu’il pourrait être amener à mettre en œuvre dans le cadre de l’apparition d’un scénario plutôt qu’un autre.
Dans ces contextes difficiles et incertains, même si chaque entreprise a son propre modèle économique et ses spécificités, nous accompagnons le dirigeant dans la construction des plans d’actions tenant compte des prismes P&L/cash, opérationnel/financier, et court/moyen terme. Les premières actions mises en œuvre visent systématiquement une réduction des coûts fixes (point mort) et la préservation du cash (BFP, factor, etc). L’appréciation de la gravité de la situation peut ensuite conduire à mettre des actions de fonds, plus structurelles. Elles peuvent à la fois impliquer les opérations (transformation, restructuring opérationnel) et la structure de financement de l’entreprise (restructuration financière). Elles s’opèrent le plus souvent sous l’égide du Tribunal de Commerce dans le cadre de procédures amiables (mandat ad hoc ou conciliation).
Parce qu’il est souvent plus difficile de décider dans l’incertitude, mais rarement trop tôt pour agir, nous sommes à vos côtés pour vous aider à y voir clair, structurer vos options et sécuriser vos décisions.
N’hésitez pas à nous solliciter pour en discuter en toute confidentialité.